00:00 [Générique]
00:11 Comprendre l'interaction entre stratégie et structure est l'une des grandes questions du management stratégique,
00:17 justifiant même pour une bonne part la raison d'être de cette discipline aux impacts majeurs depuis 60 ans.
00:23 Il est généralement reconnu que c'est Alfred Chandler, considéré par ses pères de Harvard
00:28 comme le père de la business history, que l'on doit d'avoir montré de quelle manière la structure multidivisionnelle
00:35 a accompagné le développement des groupes multi-activités et supplanté l'ancienne structure fonctionnelle.
00:42 Ainsi, entre 1840 et 1920, General Motors, Dupont ou Standard Oil ont été amenés progressivement
00:50 à adopter une structure multidivisionnelle parce qu'elle était devenue tout simplement trop grande
00:55 et trop complexe pour être managée dans le cadre d'une structure fonctionnelle classique.
01:01 Dans une structure fonctionnelle, la direction doit définir la stratégie, coordonner les activités des fonctions,
01:08 allouer l'ensemble des ressources. Cette structure est très efficace tant que l'organisation reste de taille modeste.
01:15 Mais à mesure que les différentes fonctions prennent de l'importance, il est de plus en plus difficile pour le siège
01:21 de remplir ses missions puisque la quantité d'informations qui doit remonter au siège devient toujours plus abondante,
01:29 à l'image des effectifs des fonctions centrales.
01:32 Les dirigeants ont de moins en moins le recul nécessaire pour prendre leurs décisions ou même pour exercer un contrôle satisfaisant.
01:41 La structure multidivisionnelle apparaît alors comme la solution.
01:46 La décentralisation des responsabilités opérationnelles au niveau N-1, les fameux domaines d'activité stratégique,
01:54 permet à la direction générale de se consacrer à ses responsabilités politiques,
01:58 tandis que les procédures d'allocation des ressources et des budgets fournissent le socle permettant l'exercice du contrôle.
02:07 C'est ainsi que se sont constitués d'immenses conglomérats, gérables à distance et qui continuent à largement rythmer la vie des affaires aujourd'hui.
02:15 Que l'on pense à nombre d'entreprises du CAC 40 par exemple.
02:19 Cependant, dans la pratique, on observe que la relation stratégie-structure n'est pas simple et universe.
02:27 Les travaux ont largement démontré que la structure existante est également déterminante de la stratégie adoptée et des mouvements stratégiques qui peuvent être envisagés.
02:36 Ainsi, l'influence de l'environnement a été mise en évidence empiriquement
02:41 et deux types de structures aux caractéristiques très différentes ont été identifiées par Burns et Stalker.
02:49 Une première structure qualifiée de mécaniste, où la spécialisation des tâches est forte,
02:53 les règles sont formalisées de façon stricte, la hiérarchie longue est respectée, les décisions centralisées et le contrôle autoritaire.
03:01 Elle est adaptée à un environnement stable et simple, pour reprendre les termes d'un autre auteur, Henri Mintzberg.
03:07 L'autre structure est en tout point opposée.
03:11 Elle est dite organique lorsque les définitions des tâches sont peu précises,
03:16 les échanges d'informations fréquents, la hiérarchie limitée et souple, les prises de décisions décentralisées.
03:22 Ce type de structure est particulièrement adaptée à des environnements évolutifs et complexes.
03:27 On comprend dès lors pourquoi les administrations ont une certaine tendance à adopter des structures mécanistes
03:33 alors que les startups sont presque mécaniquement conduites à adopter une structure organique.
03:39 Outre l'environnement, la taille et l'âge de l'entreprise exercent aussi des influences déterminantes
03:45 puisque plus une entreprise grandit, vieillit, plus elle se structure et plus elle se standardise.
03:51 Dans une perspective de diagnostic stratégique et organisationnel, à un moment donné de la vie d'une entreprise,
03:57 il convient donc que sa structure soit bien adaptée à sa taille.
04:02 Impossible enfin de passer sous silence l'impact de la digitalisation sur l'organisation.
04:08 Sur le niveau de prise de décision, on observe que les TIC, les technologies de l'information et de la communication,
04:14 dans le cadre du e-procurement par exemple, permettent à la fois de centraliser des décisions de choix de fournisseurs ou de références
04:22 et de décentraliser les commandes effectives dans chaque service.
04:27 Dans le domaine commercial, la centralisation des règles peut être accrue même si la décision finale peut être prise par des commerciaux nomades ou des banquiers en agence.
04:37 En revanche, l'impact sur la standardisation de l'organisation, c'est-à-dire l'importance des règles et des procédures, joue un sens unique.
04:46 Ceci est très clair car les TIC constituent un puissant vecteur d'organisation et de diffusion des procédures
04:53 au risque de créer des phénomènes d'hystérésis, donc d'un retour arrière impossible.
05:00 C'est pourquoi sur le plan de la flexibilité de l'entreprise, l'impact de ces TIC peut être double.
05:06 Elles permettent à l'entreprise d'adapter en temps réel sa production et sa logistique, de gagner en réactivité.
05:12 Mais ces TIC, par le développement des procédures qu'elles impliquent, constituent aussi un facteur de stabilité et de rigidité.
05:21 [Musique]
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